《故事思维》在线试读在线阅读|安妮特•西蒙斯 (作者), 俞沈彧 (译者)

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每个人都应该学会讲的6个故事

　　斯基普望着在场的股东们怀疑的脸，思索该如何让他们听从自己的领导。他35岁——看上去却像个13岁的毛孩子——是一名富三代。看得出来，他作为领导对于股东们来说不啻为一场灾难。他决定给他们讲一个故事。

　　“我的第一份工作是为一家造船厂画电气工程平面图。必须画到完美，因为在玻璃纤维框架浇筑之前，如果没能精确放置电线，一个小过失极有可能造成上百万美元的损失。没关系，25岁时我就获得了双硕士学位。我自小在船上长大，坦白地说，我觉得画这些平面图几乎有一点儿……不需要动脑子。

　　“一天早晨，我在家接到一通电话，一名每小时报酬仅有6美元的工人问我：‘你确定这是正确的吗？’我生气了。当然我很确定：‘你就老实去浇筑那些该死的东西吧！’当他的上司一个小时之后和我打电话，再一次叫醒我：‘你确定这是正确的吗？’我更加没有耐心了：‘我一个小时之前就说过我确定，我现在仍旧很确定！’

　　“公司的董事长打来的电话最终把我从被窝里赶了出来，我迅速赶到工地。如果我必须亲自和这些家伙们握手，那就做吧。我找到那个一开始打电话给我的工人。他坐在那儿，歪着脑袋盯着我画的图纸。我耐着性子解释我的图。但是说了几句话之后我的声音低下去了，我的脑袋也开始歪到一边。我是左撇子，是我把右舷和港口的位置画颠倒了，以至于现在的平面图是正确的图的镜像。谢天谢地，这位时薪6美元的工人在失误还能挽救时提醒了我。

　　“第二天我发现自己的桌子上放着一个盒子。工作小组给我买了一双网球鞋，作为警示，以防我再一次弄错——左边是红色的鞋子，代表港口；右边绿色，代表右舷。这双鞋不仅让我记住了港口和右舷，还时时告诫我，即使我成竹在胸，也要懂得倾听别人的声音。”

　　当他举起那个装有一只红鞋和一只绿鞋的鞋盒，在场的人都笑了,股东大会的氛围顿时轻松了许多。如果这位职场菜鸟已经吸取了傲慢的教训，那么他也可能学到了一些管理公司的知识。

　　“相信我”的故事

　　人们不想要更多信息，他们通过眼球选择他们想看到的信息。他们需要信仰——对你、你的目标、你的成功和你讲的故事的信仰。能够移动大山是信仰而不是事实的力量。事实无法形成信任，信任需要故事维系它——一个有意义的故事能激发人们对你的信任，希望你的建议确实能实现你的承诺，听众会重新燃起对你的希望。

　　真正的影响力比起让人们做你想要他们做的事情更加深刻。这意味着人们因为信任而延续你的故事。信任能够克服任何障碍，达成任何目标。

　　金钱、权力、权威、政治优势和蛮力早晚都会被信任征服。

　　讲故事是获取信任的捷径。一个有意义的故事可以激发你的听众——同事、领导、下属、家庭或一群陌生人——得出和你一样的结论，继而相信你的话，做你想让他们做的事。人们更重视他们自己得到的结论，他们只会相信真实发生在他们身边的故事。人们一旦将你的故事当成他们自己的故事，那你就挖掘出了信任的强大力量。接下来你无须再做多大努力，人们每次和别人回忆、复述你的故事，都是在扩大你的影响力。

　　无论你是通过你的生活方式还是语言来讲故事，确定人们是否被影响的首要因素都是：他们是否相信你？上述例子说明，即便是亿万富豪，也不能轻易赢得人们的信任。如果影响力仅仅是权力或金钱的产物，斯基普早就成功了，毕竟他拥有金钱和权力。但是有时这确实也是一个不利条件。他的故事是一种操纵术吗？可能是。如果是操纵术，那么当斯基普停止说话，结果就会发生变化。当操纵者没有持续维系他影响力的网络时，网络就分崩离析了。操纵术（让人们相信一个不真实的故事）需要持久的力量来维系预期的结果，而且违背道德，令人心烦。坦白地说，操纵术是影响力较为低级的方法。有一种更为有效的提升影响力的方法，任何有经验的人都可以使用——讲一个富有真情实感、具有说服力的故事。

　　有6种类型的故事能有效地提升你的影响力。

　　1. “我是谁”的故事

　　2. “为什么我会在这里”的故事

　　3. “愿景”的故事

　　4. “教学”的故事

　　5. “行动价值”的故事

　　6. “我知道你们在想什么”的故事

　　那些你希望影响的对象，一开始都有这两个问题：你是谁？为什么你在这里？只有你很好地回答了这两个问题，他们才会相信你的话。

　　斯基普想要影响的股东在愿意听他讲话之前，首先想知道他到底是谁。他们中的大多数人事先将他视为和其他富二代、富三代一样的纨绔子弟，对于这些纨绔子弟来说，公司只是一个新鲜玩意儿。斯基普必须用一个好故事，消除听众脑中已经不断重播的“我们不能相信他”的想法。

　　斯基普本来可以说： “是的，我年轻富有，我刚刚买下你们公司的股份，但是别担心……我并不是万事通。你们完全可以信任我。”虽然这些话语和故事所传递的信息是一样的，但是，故事的影响力与“你们可以信任我”的承诺所获得的效果天差地别。如果一幅图片可以传递千言万语，那么一个故事就能够传递千万个承诺。

　　在你努力去影响他人之前，你需要赢得足够的信任才能够成功传递你的信息。他们相信“你是谁”，进而成了你传达信息的突破口。宣称“我是一个好人（聪明、思想道德品质优秀、出身名门、见多识广、悟性高、成功——任何他们相信的品质）”，这更可能引起怀疑而不是信任，人们想要自己做决定。在通常情况下，你没有时间基于个人经历创造信任，你最好的做法是模拟一个你值得信任的经验并且告诉他们你的故事。

　　听到你的故事，是给人们机会，让人们亲眼看到你的所作所为，而不是仅仅听听而已。用一个故事帮他们做决定，这是获得真正影响力的秘诀之一。

　　影响的其他方法——说服、贿赂或者个人魅力——是主动式推动策略，而故事是拉动策略。如果你的故事足够好，那么人们会自愿得出结论——你和你所传达的信息是值得信任的。

　　三倍提升你的可信任度

　　在任何人允许你影响他们之前，他们想要知道：你是谁？为什么你在这里？如果你不花时间给这两个问题积极的答复，那么他们会编造他们自己的答案——通常是消极的。

　　人们认为任何试图影响他人的人都想从中获利，这是人之常情。大多数人潜意识下断定，你的获利就意味着他们的损失，这也是人之常情。

　　我们总是本能地对外界树立屏障，用怀疑来保护自己。

　　你需要讲一个故事来证明你正是他们能够信任的人，不同的场合需要不同的故事。举个极端的例子，假设一个孩子想加入流氓帮派，于是讲他偷窃（或更恶劣）的故事，帮派成员可能会相信他，并接纳他。我当然知道你不是黑帮成员，所以你讲的故事应该是能证明你的品德，或者能说明你赚取利润的能力的。不管是什么故事，只要能立竿见影地让你的听众产生共鸣，与你建立某种关联，能让别人了解你是个什么样的人就行。

　　想想你和意图影响你的人在一起的经历——你的上司、同事、销售人员、志愿者、传教士和顾问，找出一个成功和一个失败的案例。你和他们之间的关系如何？你是因为这个人影响了你才与他关系亲密的，还是因为你感到和这个人关系亲密才被影响到？为什么你相信这个人而不是另一个人？

　　你应该首先了解对方是什么人，他们能从与你的合作中获取什么。当然，你潜在的利益很重要，但是你对于对方可信度的判断，极大地影响了你是否相信他们可以给你带来潜在的收益。

　　因此，无论你怎么强调“对你来说意味着什么”、能获得潜在的私利，或者合乎逻辑的理由和推断，作为听众，他们会分析你所说的每一个字，判断你是谁、你的目的，最终评价你的可信度。

　　如果一个“销售”理念的咨询师，一开始没能和对象建立联系，那么他们无论如何赞美这个理念的好处和逻辑过程，都是在浪费时间。如果当时人们普遍认为，绝大多数咨询师更关心自己的时薪而不是顾客的收益，那么只有当他们相信“这个咨询师与众不同”，他们才会去相信这个咨询师。

　　在董事听证会上，志愿者委员会主席的发言，只有让董事们确信他不是只会空喊口号或只想飞黄腾达的官迷，才有可能得到董事们的关注。一个不被人认为具有慈悲之心的牧师，是不能成功传递爱和宽恕的信息的。一个充满激情的质控经理，如果被员工们认为是“没有人性的机器”，他渴望提升客服水平的雄心壮志也只能付之东流。

　　一项由《纽约时报》和哥伦比亚广播公司新闻部在1999年进行的民意调查发现，63%的受访者相信与“大多数人”相处，你“一定要小心再小心”；37%相信“大多数人一有机会就想利用你”。如果你认为这代表了你想影响的对象，那么你首先要做的就是，证明你可以被信任。

　　如何做到呢？刚才的那个研究给了我们一个提示：应答者也表示在他们“有交情的人”当中，85%能够“尽力做到公正”。嗯……会是一件很简单的事情吗？让人们了解你是谁，促使他们认为自己与你有“私交”，那么你的信任度必然会提高三倍吗？想象一下我们的口头语：“他人不错，我了解他”或“不是因为我不信任她，我只是不了解她”。

　　我们不让人们了解我们是谁，他们怎么会信任我们，并且受到我们的影响呢？要是我们不能把说服他人的企图，与回答我们是谁很好地结合，那就无异于与人们心中的评判标准擦肩而过。我们对理性的大脑花费了太多的时间而忽略了感性的大脑。感性的大脑对于被忽视非常敏感。感性的大脑更需要重视，防患于未然，虽然毫无根据，但是它更能影响人们的结论。

　　“我是谁”的故事

　　当人们意识到你想影响他们时，他们首先会问自己一个问题：“这个人是谁？”讲一个故事，给他们看你想让他们看到的那个你。

　　训练有素的演说家总是会以一个非常有趣的笑话开场，或是回答一个可以轻而易举预期到答案的问题：“这家伙无聊吗？”一旦你使我大笑，我会认为你至少不是一个无趣的人，并放松身心聆听。然而，如果你一开始就突兀地说：“我是一个很有趣的人。”那我准会立马退场。如果你证明了你是谁，而不是告诉我你是谁，那么这更可信。一个故事可以让你证明你是谁。

　　演说家每次站在人群前面时，都面临挑战。我最近有幸听了罗伯特·K.库伯博士（著有《情商执行力：领导和组织集体的情商》）在一个可以容纳900个人的会堂里的演讲。一开始，听众们认为他不过是写了一本书，和其他咨询师无异——交叉双臂，流露出讽刺的眼神，透露出他们对“情商”理念的怀疑，甚至认为他不过是一个哗众取宠的家伙罢了。

　　然而，他只用了10分钟就解决了这个问题，他讲了一个故事，证明了他真诚的态度，并且让在场的900名听众深切地认识到他是谁、他的信仰和为什么他在这里。

　　他通过讲一个他祖父的故事来告诉我们“他是谁”。他的祖父在他16岁的时候过世，死于第5次心脏病发作。在养病期间，他非常关注罗伯特的成长，经常与罗伯特谈心。随着罗伯特的娓娓讲述，我们能够切身体会到他对祖父深沉的爱。他说：“如果我们能通过一个人的眼神来衡量他的智商，那么祖父很有可能是一个天才。”

　　祖父的身体每况愈下，每次心脏病发作之后都会把罗伯特叫到床边，用尽力气，向孙子讲述自己与死神对决的体会。罗伯特的故事吸引着我们不自觉地挺直腰背坐在椅子前端，每当他复述祖父的叮嘱——“我一直在思考人的生命中最重要的东西，它是……”我们都聚精会神地准备聆听一个长者的真知灼见。罗伯特的话让我们又一次，也就是第4次笑起来，笑他祖父一次又一次地修改关于生命意义的答案，笑年少的罗伯特担心，祖父会考他是否记得前一次心脏病发作时，他说的“人生最重要的是什么”。

　　当我们满面笑容地等着又一个令人莞尔的答案时，他话锋一转，道出了祖父最终的叮咛：“我的爷爷对我说：‘投之以桃,报之以李，你奉献越多，获得的回报也越多。我曾经问我自己——假如我没有拒绝尽全力奉献那将会怎样？会回报给我、你爸爸和你更多吗？或许会吧，但我没有做到。对我来说为时已晚，但你还来得及。’”我和其他听众一同屏住呼吸，聆听这个老人临终前的遗憾：“这对我来说为时已晚。”所有人难免一死，这是人类的共性。在场的所有人都仿佛不由自主地想象，当自己走到生命尽头时，会有何种憾事呢？

　　这个故事并没有什么豪言壮语，但是其真实性及罗伯特的真情实感，让它充满了力量。只有愤世嫉俗、尖酸刻薄的人才会在听完这个故事之后依然怀疑罗伯特是否可信。

　　亲身经历比起其他形式的交流更能让别人了解你是“谁”。客观数据不足以产生信任。人们最终根据主观证据相信你的意见和你的话。

　　你可以用亲身经历来说明你不为人知的另一面。除此之外，你还可以用许多其他方式来告诉人们，你是谁。

　　你不一定要讲亲身经历。这本书中不乏神话、历史故事，经由朋友复述的故事，热门时事和寓言，如果你讲故事的方式确实能够从个人角度揭示一部分“你是谁”，那么任何形式的故事都能变成一个“我是谁”的故事。

　　当一个人讲了有关特蕾莎修女的故事，那就表明他懂得感恩和虚心向他人学习。我们可以下结论他并没有囿于小我，值得信任，我们可以和他分享我们的故事。如果他选择讲的故事表明他懂得自我牺牲，我们便相信，他在谋求私利的同时也会考虑别人的利益。当我们看穿故事，知道讲故事的人已经意识到自己的缺点，没有否认事实、隐藏真相，我们确实可以相信他，与他共同直面棘手的问题，而不是假装一切“都非常不错”。

　　我曾经看到过很多领导者用故事来描述自己的不足，心理学家将这个现象称为自我剖析。这个理论的原理之一是，如果我足够信任你，愿意向你袒露我的缺点，那么你也应该相信我，向我说明你的不足。倘若一个人能够毫无保留地批判自己，那么我们就会觉得，不仅是他的话可以相信，他的其他方面也值得信任。

　　例如，一位经理刚刚上任，他给员工们开会讲述了这样一个故事：当他刚走上管理岗位时，对员工的管理过于严苛，员工们愤而反抗，指责他独断专行。当听到新来的老板讲述自己被员工谴责的故事，你一定会非常震惊。不过我们也应该知道，真正的力量并非来源于完美，而是来自于认识到自己的不足之处。一个领导敢于正视自身的不足，也是展示了自己的力量。

　　一个“我是谁”的故事，能够通过正面反驳而打破任何负面评论。巧妙地把这个故事融入你需要讲的下一类故事之中（并非所有故事都是同一类型的），即“我为何而来”的故事。

　　即使你的听众认为你是一位可信的人，他们仍然想知道你与他们合作的目的。而且就算他们得到一个善意的答复，他们仍然会认为你想从他们身上得到什么——否则你为什么要花时间影响他们呢？你能够假装真情实意吗？你可以试试，可是我不推荐这么做。

　　常听人们谈论，有谁成功地捏造和杜撰的逸事，可没听说哪一个能长久的。俗语讲，群众的眼睛是雪亮的，装出来的笑，笑不到最后。

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